Теодор Георгиев строи роботизирани поточни линии за немското автомобилостроене. Компанията му Robkov Slot взима печалбата от тези проекти и я връща обратно в развойни цехове в България. Човек, който изкарва хляба си от автоматизация, е последният, от когото очакваш скептицизъм към обещанието, че машините ще ни освободят. Точно затова наблюдението му във втория епизод на Hills of Business тежи повече от поредната колонка за бъдещето на труда.
Наблюдението е просто. Производителността расте, а натискът върху хората расте заедно с нея. Не въпреки нея. Заради нея.
Какво всъщност прави AI в един завод
В автомобилното производство системите за машинно зрение хващат дефекти, преди човешката инспекция изобщо да е стигнала до детайла. Резултатът не е просто по-малко брак. Резултатът е ново разпределение на работата. Продукцията се разделя на три купчини. Първата е изрядна и минава директно към логистиката, без никой да я поглежда. Втората е категоричен брак и също не заслужава човешко внимание, защото системата е сигурна. Остава третата: случаите, в които машината не може да реши.
Инспекцията се занимава само с третата купчина.
Звучи като облекчение. Голяма част от работата изчезва. Но забележете каква точно изчезна: лесната. Отиде си всичко очевидно, детайлите, за които за половин секунда виждаш, че са наред, и тези, при които няма какво да мислиш. Останаха граничните случаи, двусмислените, тези, за които е нужна преценка, контекст и понякога отговорност пред някого.
Човекът на тази позиция преди е имал ритъм: поглед, поглед, поглед, стоп, помисли, поглед, поглед. Сега има: помисли, помисли, помисли, помисли. Осем часа. Без паузите, които преди са идвали безплатно, вградени в самия поток на работата.
Изпълнението и решението са различен вид работа
Тук е коренът на недоразумението. Ние мерим работата в часове, а часът е еднакъв независимо с какво го пълниш. Но човекът не се изцежда от часове. Изцежда се от решения.
Изпълнението има едно хубаво качество: то е ритмично и предвидимо. Знаеш какво правиш, знаеш как изглежда готовото, тялото ти поема част от товара и главата почива. Затова хората изкарват десетилетия на работи с много изпълнение и прибират вкъщи достатъчно от себе си, за да бъдат хора.
Решението работи по друга логика. Всяко решение изисква да събереш контекст, да прецениш алтернативи, да поемеш риск и да останеш с него. След всяко остава малка опашка съмнение, която продължава да работи на заден фон. Десет такива на ден са нормални. Десет на час са нещо съвсем друго, дори да са едни и същи по тегло.
Плътността на решенията в един час е истинската единица на умората. И точно тази плътност AI вдига най-бързо. Автоматизацията не взима решенията от човека. Тя взима всичко останало и оставя решенията плътно едно до друго, без въздух помежду им.
Десет статии на месец, десет на ден
Аналогията, която излиза в разговора, е от съвсем друг бранш: създаването на съдържание. Преди един човек е пишел десет статии на месец и това е било пълноценна работа — с четене, с разговори, с проверка на информацията, с нощ, в която текстът отлежава. Днес същият човек пише десет на ден.
Инструментът наистина пише черновата за минути. Само че писането никога не е било трудната част. Трудната част е да решиш вярно ли е, добро ли е, за нас ли е, не обижда ли някого, не твърди ли нещо, което не можем да защитим. Без AI тези решения са били разтеглени върху дени. Сега са сгъстени в следобед, а броят им е тридесет пъти по-голям. И отговорността за всичко публикувано остава сто процента негова.
Спестеното време не остава у теб
Историята се е случвала вече веднъж, и Теодор я разказва без драматизъм:
„Като са измислили компютрите, всички са казали: Ето вече почти не трябва да работим. Обаче се оказва всъщност, че работодателите казват не, сега може да свършим много повече работа за по-кратко време.“ Теодор Георгиев
Икономиката на това е безмилостно проста. Когато една дейност поевтинее, никой не купува от нея столкова, колкото преди, и не прибира разликата като свободно време. Купува повече. Поевтинееш ли статията десет пъти, пазарът не иска същите десет статии по-евтино — пазарът иска сто. Същото се случва с кода, с анализите, с офертите, с отговорите към клиенти. Спестеното време не се задържа в човека, който го е спестил, освен ако някой съзнателно не го задържи.
А съзнателното задържане е решение на собственика, не на пазара.
Какво става във фабриката
В производството това се вижда най-откровено, защото цифрите са на таблото:
„Това води до увеличаване на капацитета като цяло на производството. Самите фабрики пък намалят екипите и се получава, че всъщност хората трябва да работят повече. Хем си по-продуктивен, хем с по-малко хора, обаче пък самите хора, дето с това се занимават, понеже са по-малко, им става по-натоварено.“ Теодор Георгиев
Двете движения се случват едновременно и точно това ги прави опасни. Ако само растеше капацитетът, екипът щеше да има повече въздух. Ако само намаляваше екипът, щеше да е ясно какво се случва. Когато вървят заедно, отчетите изглеждат отлично. По-висок обем, по-нисък разход за труд, по-добър марж. Единственото място, където се вижда разликата, е вътре в хората, а това място не е включено в никой отчет.
Собственикът, който очаква троен обем от същия екип
Сценарият се повтаря във фирми от десет души и във фирми от хиляда. Собственикът вижда демонстрация, впечатлява се и прави естествената сметка: ако инструментът върши старата работа три пъти по-бързо, значи същият екип може да поеме троен обем. Целта се обявява, таблото се пренастройва и в първите седмици всичко изглежда потвърдено. Обемът наистина скача. Хората са любопитни към новото и мобилизирани.
А оперативно се случва следното. Проверката се превръща в основната дейност на екипа, защото машината произвежда повече материал, отколкото който и да е може да прегледа спокойно. Старшите хора престават да създават и започват да одобряват. Въпросите към тях се утрояват, защото всеки по-млад колега сега генерира три пъти повече неща за одобрение. Грешките, които пропускат, стават по-скъпи, защото вече никой не гледа след тях.
Паралелно с това изчезва нещо, което никой не е бил вписвал в длъжностна характеристика: черноватната работа, в която човек се учи. Младият специалист ставаше добър, като грешеше в малкото и някой го поправяше. Когато малкото го прави машина, той влиза директно в голямото и без основата, на която стъпва.
Защо сметката идва със закъснение
Ако претоварването се появяваше веднага като червено число в отчета, всеки собственик щеше да реагира навреме. То обаче не работи така. Хората издържат долго и тихо. Правят го от самоуважение, от лоялност, от навик. А когато спрат, не спират постепенно. Подават молба в един вторник следобед и вече са решили преди месеци.
И ето кое е най-неприятното: отиват си първи не най-слабите, а тези, които разбират най-много. Точно те носят третата купчина — случаите, за които трябва преценка. Точно те са тези, към които всички останали се обръщат, когато нещо не е ясно. Собственикът го чете като случайност или като въпрос на заплата. Обявява позиция, наема заместник и открива, че трите месеца въвеждане са оптимистична прогноза, защото човекът, който си тръгна, носеше седем години контекст, който никъде не е записан.
Затова цената на претоварването почти никога не се вписва срещу решението, което я е породило. Вписва се срещу „текучест“.
Цената за този, който решава
Теодор описва собствения си ден без да го украсява:
„От сутринта до обяд минавам всички фази на емоция, радост, тъга — до обяд вече си емоционално такава турбуленция.“ Теодор Георгиев
Това не е оплакване. Това е описание на работно място, чийто основен продукт са решенията. И неговото заключение е важно: всеки трябва да си намери собствена система, с която да се справя с тази турбуленция, защото решенията остават с теб и се налага да живееш с тях. Няма един правилен метод. Има факт, че без метод човек не издържа дълго на висока плътност.
Ако това важи за собственика, важи и за всеки, когото той току‑що е превърнал в човек, който решава. Разликата е, че собственикът си е избрал тази роля и получава обратно собствеността. Инспекторът пред третата купчина получава същата заплата като преди.
Какво да направи един мениджър
Първото е да решите съзнателно какво правите с освободеното време, преди да сте го освободили. Ако не го направите, пазарът решава вместо вас и винаги решава едно и също — още обем. Трите варианта са повече производство при същия екип, същото производство с по-малко хора или същото производство с повече въздух. Всички са легитимни. Само не се правете, че сте избрали третия, а мерите първия.
Второто е да престанете да мерите натоварването в часове и да започнете да го мерите в решения. Попитайте човека колко пъти на ден му се налага да прецени нещо, за което няма правило. Ако числото се е утроило за година, имате проблем независимо какво показва графикът на присъствие.
Третото е да върнете паузите изкуствено, след като автоматизацията ги е изяла. По-къси блокове за преглед, ротация между тежка и по-лека работа, ясно право да кажеш „това не мога да го преценя сега“ без това да се чете като слабост.
Четвъртото е да платите за променената работа. Ако един човек е превърнат от изпълнител в този, който решава за всичко, което машината е произвела, той върши друга работа от тази, за която е нает. Да очаквате да я върши на старата цена е краткосрочна икономия с дългосрочна сметка.
И последното: запазете място, където младите хора все още могат да грешат евтино. Ако всичко лесно е автоматизирано, след пет години няма откъде да дойде човекът, който разбира третата купчина.
Целият разговор
Епизод 2: Роботи, бизнес и България — разговор на Димитър Димитров с Теодор Георгиев.
